Personeelsverloop terugdringen
Om personeelsverloop terug te dringen is het volgens mij verstandig om te breken met een aantal traditionele mechanismen. Hieronder sta ik stil bij de traditionele aanpak en opvattingen over de ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast sta ik stil bij de partnership aanpak waarbij medewerkers de juiste tools in handen krijgen om goed te kunnen presteren en zich te ontwikkelen.
Wie trekt de kar?
Al geruime tijd is o.a. de ontwikkeling van medewerkers vooral een zaak van de werkgever. Traditionele werkgevers bepalen of er wel of niet een planningsgesprek, voortgangsgesprek en beoordelingsgesprek komt bijvoorbeeld. Begrijp me goed: er liggen hele goede bedoelingen ten grondslag aan dergelijke ontwikkelings- of performanceprogramma’s. Maar ik denk dat het niet voldoende is. Om personeelsverloop te verminderen, personeelsbinding te vergroten is het van belang dat medewerkers zelf de kar kunnen trekken.
Wie bepaalt het tempo?
Ook als je kijkt naar de prestaties die van medewerkers worden verwacht, is het de werkgever die (onbewust) het tempo bepaalt. Er zijn nog steeds bedrijven waar veel medewerkers maar deels weten wat de afdelingsdoelen zijn en waar het bedrijf naar toe wil.
Er verandert iets
Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven waar een verschuiving plaatsvindt van de traditionele aanpak naar een meer gelijkwaardige aanpak. Hieronder heb ik een paar kenmerken van beiden opgenomen.
| Tradionele aanpak | Aanpak o.b.v. partnership |
| Manager bepaalt | Medewerker is leidend |
| Tools ten dienste van HR | Tools voor de medewerkers |
| Onduidelijke of vage doelen | Medewerkers die doelen invulling geven |
| Jaarlijks | Doorlopend |
| Focus op de persoon | Focus op de prestatie |
| Beoordelen: wel of niet meer salaris? | Salaris afhankelijk van prestatienivo |
| Ontwikkelen is een luxe | Ontwikkeling is noodzaak |
Om medewerkers te binden en personeelsverloop te voorkomen of terug te dringen is het belangrijk om medewerkers verantwoordelijkheden te geven voor hun eigen ontwikkeling en prestatienivo.
Wie is er verantwoordelijk?
Waarom krijgen medewerkers niet zelf de regie over functioneringsgesprekken, bila’s en voortgangsgesprekken bijvoorbeeld? Het ‘dossier’ met doelen en afspraken is het hele jaar in hun bezit en medewerkers kunnen zich het hele jaar richten op hun prestatie- en ontwikkelingsdoelen. Het ownership neemt toe en managers kunnen op deze manier veel meer vraaggestuurd werken.
Hoezo niet voor iedereen?
Het is overigens een misverstand dat bovenstaande aanpak alleen zou werken in organisaties met kenniswerkers of professionals. Zelfs in bedrijven waar het opleidingsnivo lager is, zijn er enorme stappen te zetten. In dergelijke bedrijven is hooguit de onderhavige thematiek anders.
En hoe nu verder?
Probeer eens vast te stellen waar, wanneer en in welke situaties de organisatie feitelijk het tempo bepaalt of zelfs remt. Ik ben er namelijk van overtuigd dat een verschuiving naar het partnership model pas kan beginnen als je je bewust bent van de momenten waarop je onbewust het tegenovergestelde doet. Pas dan heb je de keuze om het anders te doen.
|
|
Bianca Prins zegt:
Ik kan me zeker vinden in de nieuwe vorm van betrokkenheid, vooral het bieden van tools, prestatiegericht op het eigen niveau vind ik belangrijk. Iedereen heeft een talent, mogelijkheden om zich te ontwikkelen en deze stimuleren is voor een werkgever interessant om te benutten.
Mensen die vanuit hun kwaliteiten, vaardigheden en ontwikkelmogelijkheden binnen een organisatie hun weg vinden, leveren vaak betere prestaties. Ik denk zelfs dat in plaats van het bieden van opleidingen, het bieden van een jaarlijks opleidingsbudget, een nog grotere stimulans kan zijn. Werken aan je ontwikkeling in de vorm van een leven lang leren, stimuleert medewerkers om ook naar de toekomst toe te werken.
Waar het volgen van een (vervolg) opleiding om jezelf in je werk verder te ontwikkelen is niet alleen voor de werkgever zinvol om mensen te binden, maar biedt zeker ook kansen om mensen en daarmee kennis binnen te houden. Zeker voor bedrijven met lager opgeleid personeel, welke fysiek intensief werk doen, is ontwikkeling voor een duurzame carrière op de arbeidsmarkt en liefst binnen de organisatie belangrijk voor het behoudt van kennis. Uiteraard binnen de mogelijkheden van de medewerker, want het ligt net voor iedereen binnen handbereik om een vervolg opleiding te volgen.
Bouwen aan verbinding met medewerkers vraagt om maatwerk vanuit HR, passend bij de mogelijkheden en de perspectieven van de organisatie en toegespitst op doorwerken tot een pensioen. Maatwerk, mensen en de organisatie, samen in de stoompan om te bouwen aan een duurzame toekomst van de organisatie en haar mensen!
Eric Fleurbaay zegt:
Dank je wel Bianca! Je geeft aan dat voor het bouwen aan verbinding HR maatwerk zou moeten leveren. Hoe ziet dat eruit volgens jou? Wat zou HR wel en wat zou HR niet (meer) moeten doen? En wat is de verantwoordelijkheid van de medewerker? Mag je van medewerkers verwachten dat zijn hun eigen ontwikkeling zelf vormgeven? Ik ben benieuwd!